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波导:实力树品牌 人才铸后盾
作者: 楚星     来源: 本站原创     点击: 2247     更新时间: 2004-7-17     文章录入: admin888
9月1日,国家质量监督检验检疫总局授权、中国名牌战略推进委员会公布了2003年中国名牌产品名单,波导榜上有名,成为了手机行业最年轻的中国名牌。

据信息产业部7月底公布的最新统计,今年上半年,国产品牌手机的国内市场占有率达到了55.28%,其中,波导以15.01%的市场占有率超越所有其它品牌成为中国手机市场的新科状元,继2000-2002年度连续3年夺得国产品牌手机产销量第一名后再创新高。

自进入手机行业来,波导经历了国产手机从无到有,由弱变强的整个过程,浓缩了一部国产品牌手机的发展史。波导的发展,使宁波从以往单一的服装大市发展成为服装、通讯大市,为宁波的城市定位增添了高科技的内涵。为什么这么多消费者选择波导手机?波导缘何得到社会的青睐?适逢波导十一周年厂庆,带着这些疑问,记者走进波导,试图探寻她的腾飞之谜。

实力篇

市场“突围”

1999年的中国手机市场,洋品牌“一统天下”,摩托罗拉、诺基亚等三大品牌占据了中国手机市场近90%的份额。

也就是在1999年,包括波导在内的九家厂商开始涉足国产品牌手机市场占有率几乎为零的手机行业,在当时拿到手机生产许可证的9家企业中,波导是实力最弱的一家,也是惟一没有政府作为大股东的一家。

针对缺资金、无技术、没有品牌的现状,波导采取一系列独辟蹊径的策略。

在品牌策略上,波导在其他国产品牌还未开始大量投放广告前就贷款数千万元进行广告宣传,“以战斗机为道具,请李玟做代言人”,使波导品牌“垂直起飞”。到2000年底经权威机构调查,波导品牌已成为国产移动电话第一品牌。这个策略及时解决了波导手机没有知名度的问题。

在营销策略上,波导创造性地采取“自建网络控制服务终端”、“小区域封闭式经营”的策略,主张“经销商零风险”。1999年,波导开始在省会城市建立了销售分公司,在地级城市建立办事处。2003年,波导的销售分公司增加到41个,销售和服务人员超过6000人。波导的自主营销网络策略为波导在近年来的崛起奠定了基础。波导营销服务网也被誉为“中华第一网”。

由于采取一系列合理的策略,2000-2002年,波导手机在国产品牌中连续三年销量第一,累计产销量率先突破1000万台,跨入世界第一方阵;2003年上半年,信息产业部统计数据显示,波导又以15.01%的市场占有率超过摩托罗拉和诺基亚,成为中国手机市场新的销售冠军。波导新工业园年产能达到2000万部,达到世界级标准。

技术“领跑”

波导进入手机行业伊始,针对国产品牌整体上缺乏技术,没有自主研发的成熟产品的现状,在吸取生产寻呼机时一味强调自主研发而丧失绝好的市场机遇经验教训的前提下,波导在手机产品上走出了一条由“拿来主义”到“紧跟学习”到“自主创新”的特色研发之路。

1992年波导做传呼机时是完全自主开发,为此错过了1993—1995年中国寻呼业发展的大好时机并丧失了赚取高额利润的机遇。有鉴于此,波导在1999年上马移动电话的时候就直接引进了法国SAGEM公司成熟的技术、生产工艺和工艺质量保障体系,迅速推出了产品,率先进入市场,抢占了先机。

波导手机在研发“拿来主义”的同时还投入大量资金与国内外研发机构进行合作,在引进和合作的过程中“紧跟学习”,以期为“自主创新”做好必要的技术积累。经过数年的研发投入和“紧跟学习”,波导已经具备国内一流的手机研发水平。

在市场竞争中,根据中国人的审美和消费习惯,波导在研发上采取了以应用为导向的自主研发策略。即:主要专注于促进产品更高的性价比、更多实用功能、更美观外型等。同时,波导目前是能够使用技术平台最多的厂家,能够同时使用西门子、BROADCON(美国)、摩托罗拉、法国萨基姆、飞利浦五个技术平台。是目前世界上少数掌握比较全面的产品方案、技术门类和技术基础,对两个以上的技术平台均能兼收并蓄的手机厂商之一。

2002年下半年开始,波导产品中2/3以上是完全自主研发的。波导波导研发部门一位先生称,“你可以任意给我们提供手机的外观,我们自己设计主板,最后批量生产出手机成品———我们可以根据外观设计内部结构。”

2003年8月,波导发布了其自主研发的智能手机———DOEASYE868.此款研发耗时3年的手机以其自主研发的操作系统打破了洋品牌在高端智能手机核心技术上的“垄断”地位,表明中国高端通信产品跨入“创造国(非仅制造国)”行列。据称,该产品“海量功能,轻松操作”的特点将有望打破智能手机“价高难用”局面。

质量“超越”

在波导手机上市之前,已经有上百名“挑刺专家”作过苛刻的检测;每一款波导翻盖手机都须经受50000次的翻盖试验,相当于一个消费者每天接打20个电话要打6年;仅仅为了让手机的声音更好听一点,波导为此减少了近2亿的销售额。这是在波导质量管理部听到的鲜为人知的事实。

据介绍,波导的质量管理委员会主任是由总经理徐立华亲自兼任,下设六个一级部门,分别为:设计质量控制部、供应商质量控制部、生产质量控制部、质量保证部、质量改进部、售后服务质量控制部。在机构日益精简的波导总部,设置这么多一级部门负责同一件事情,实属罕见。

在波导,建立了一支500余人的质量团队,分布着近100名内审员。

在波导,利用营销服务网络优势,建立了遍布全国的质量反馈信息系统———E-MIS系统:一个消费者在新疆反映的质量问题,当天就可以成为远在浙江的波导总部质量控制部门的讨论议题。

波导建立的是全程的质量管理模式,营造的是全员参与的质量控制环境。其质量管理的“超越文化”是二者的集中体现,“超越文化”的核心内容是在各个环节超越优秀竞争对手,超越个人极限达到最好效果,超越优秀质量管理标准。比如,波导的手机跌落试验,样机的六个面、八个角都要从1.5米高度进行跌落试验,而这一试验的国家标准高度是1.2米,欧洲标准是1.35米。

波导手机先后获得了“2001年国产品牌手机最佳用户服务满意度奖”、2002年中国手机“通话质量满意产品奖”、“最佳用户满意品牌奖”等多个奖项或荣誉。

信息“风暴”

在波导,记者有一个很深的印象:这里真正实现了“无纸化办公”。没有纸和笔,全部通过电脑实现信息化管理。

为了提高企业管理水平,早在1997年,波导就在公司内部推广会计电算化进程,到2001年,全面实行了ERP系统管理。尤其是E-MIS的应用,大大提高了公司信息化管理水平。据了解,借助波导的全国性营销网络和信息系统,每天上午波导总部就能统计出前一天全国所有分公司的每款机型的终端销量,及时调整销售策略。

SAP是全球通用的ERP系统,世界500强中有80%以上的公司都在使用这套管理解决方案,2003年8月,波导投资近3000万元,启动这一项目。

SAP项目的启动旨在建立包括波导总部所有部门和所有分支机构(直至全国所有办事处机构)等组织实体的产、供、销、客户服务、财务统一的管理信息平台,达到公司整体利益与效率最大化;在此之上,逐步建立灵活的数据分析、统计与管理工具,为公司决策提供帮助。

SAP项目的启动,为波导搭建起一个符合企业长远发展的信息化平台,标志着波导管理变革新时代的到来,最终将有助于提高波导公司的核心竞争力。波导董事长兼总经理徐立华将SAP项目叫做“革命风暴”,足见波导实行信息化管理的信心和决心!

经过多年的学习、积累和发展,目前,波导的研发、制造、销售、管理等各个环节都有了质的飞跃。实力的增强带动了综合竞争力的全面提升,最终使“波导”品牌在大众中获得了高度的认可。波导获得市场占有率第一的位置可谓水到渠成。

人才篇

在波导,虽然每个部门都有不同的发展战略和措施,但是有一点是共通的,也是记者感受最深的,那就是对人才的重视。波导成立至今,大体经过了三个发展阶段———创业阶段、转型阶段、高速发展阶段,波导在不同的阶段分别采取了不同的人才战略,使波导获得了持续不断的人才支持。

创业伊始

波导起步时资金短缺,不能给每个员工很好的待遇,但由于其从事高科技行业,又意味着需要高薪聘请高素质的人才,两者之间存在着尖锐的矛盾。

针对这种情况,波导的创业者们提出了这一阶段的战略思想:对创业团队采用高比例股权加低待遇的激励模式;集中有限的资本重点支持稀缺的科研技术人才。

这样就牺牲了创业团队的短期利益,而给予高比例的股权,集中有限资本向科研技术部门倾斜。由创业团队组成的领导层则一律拿低薪,不享受住房、配车等奖励分配。

波导给予了科研人员超常规的奖励。比如,科技人员每开发一个科技含量高、附加值大、市场表现好的产品,奖励10万元。在这样高额巨奖的基础上,研发人员还可以拿到该产品销售利润一定比例的提成奖励。

同时,波导的人才引进策略非常人性化。为了引进一个人才,公司的领导亲自面谈,甚至不惜“三顾茅庐”。

对知识的尊重产生了极其强烈的示范效应,在很短的时间内,波导吸引了60个具有大学本科和硕士学位、平均年龄不到26岁的人才。

在灵活有效的人才战略推动下,上世纪90年代后期,波导得到初步的发展,一举成为中国寻呼机市场仅次于摩托罗拉的第二大企业。

转型时期

当寻呼机市场逐步萎缩,决定全面转型生产手机的时候,波导面临着巨大的压力:首先,技术人才存在巨大缺口;其次,由于从事的是飞速发展的新兴行业,人才很难进行细致的筛选;最后,品牌影响力对高素质人才的吸引力不大。

针对这一阶段的实际情况,波导敏锐地调整了自己的人才战略:先吸收一切可以吸收的人才,在企业内部进行过滤和遴选;采用“引进、联合、重组”等不同的方式吸纳人才,并创造宽松的就业环境。

在进军手机业前夕,波导做了一件在当时业界石破天惊的举动,在人民日报上刊登整版广告在全国范围内高薪聘请百名硕士、博士,大大提高了高端技术人员的结构比例。波导称这是“广种薄收”,希望人才库中有10%的人才脱颖而出,20%比较出色,也就是说,对于高学历的人,假设其为人才,给予高薪。如果进来以后,发现他的业绩表现并不好,再降低其工资水平。波导称这是“牺牲的办法”,即为了满足对短期内对人才的大量需求而做出的必要牺牲。

由于很多优秀人才相对集中在一些中心城市,在急需人才的前提下,波导在杭州、成都、南京等大城市“就地招聘”研发人员,组建研究所。一方面解决了优秀人才对工作地点的要求,另一方面又缓解了公司研发人才急缺的矛盾。

同时,与科研机构的联合也是快速得到人才的有效途径。重庆航天高科技开发公司,由于资金不足,造成人才过剩和精良设备闲置。波导与之合作组成“重庆航天波导通信工程研究所”,实现了企业生产与科研机构的无缝对接。

这些策略使波导从介入手机生产的第二年起,就成为了国产品牌最大和最具竞争力的手机生产商。

发展阶段

进入21世纪,波导的高端人才增长迅速,人力资源结构也逐步趋向合理。企业正从“挑战者”的地位向“行业领导者”的地位迈进。此时的波导在人才方面面临的任务是:制度的规范化、系统化;完善企业文化,增强企业凝聚力。

为此,波导提出了全新的战略构想,比如,全方位塑造“学习型企业”、建立高效规范的人力资源管理体系、推进和扩展“员工帮助计划(EAP)”等等。

在这个阶段,波导努力塑造“学习型企业”,建立了完善的培训制度,从新员工入司培训到晋升前培训,涵盖了员工在波导职业生涯的每一步。建立“波导大学”,组建了一支50人左右的内部讲师队伍,开发了30多种内部培训课程,鼓励员工学习和提高。由于众多骨干都由原先在大学从事教育工作的高学历人才组成,因此波导有一种独特的“老师文化”,在公司里,大家对资深员工和管理层的尊称不是“老板”而是“老师”。

波导还努力建立完善的人力资源管理制度。树立了“为波导做出的重大贡献的人,就是波导的主人”的价值观,在公司逐步实施“有限职工股权计划(ESOPL)”。对做出重大贡献的员工按照按劳分配的原则分配股份,从而提高了员工的参与意识和主人翁精神,充分调动了员工的积极性。

波导积极实施“员工帮助计划”,并奉行三心换一心的理念,即解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心,用三心换来职工对企业的铁心。

根据不同阶段的需要随时调整人才战略措施,保证了波导在每个时期都能最大效率的发挥人才的作用。波导品牌的背后,是强大的实力支撑,而实力的背后,则是坚强的人才后盾。可以毫不夸张地说:人才战略是波导快速发展的超级助推器。(《中华企业家》 记者 郑仲晔 杜 江)