摘  要：人们对客户关系管理(CRM)的认识还存在一些偏差，可以概括为七个方面：把客户关系管理等同予一套软件系统；认为中小企业难以承担客户关系管理的费用，不宜实施；对客户关系管理的投资回报期望存在偏差；认为客户关系管理是营销人员的事情；认为客户关系管理就是“一对一营销”；对客户关系管理与企业资源计划管理(ERP)的关系认识不清；客户关系管理对象的认识误区。

　　关键词：客户关系管理；营销；误区　　

 　　随着我国市场机制进一步完善和世界经济加速一体化，企业竞争变得更加激烈。现代化的管理手段层出不穷，其中客户关系管理哪M(CustamrRelationship Management)就是近年来兴起的较为流行的一种管理方法，并于上世纪末开始被引入我国，引起了广泛关注。然而国内许多人对CRM的认识还存在着这样或那样的偏差，这些偏差可以概括为以下七个误区。

　　一．把客户关系管理等同于一套软件系统

 

　　有的人认为实施CRM就是花钱买来一套软件系统，以为可以像财务软件一样购买回来就可以使用，把CRM首先看成是软件问题然后才是管理问题。这种认识上的错误导致许多企业将CRM项目预算的90%都花在购买功能齐全的CRM系统上，而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。

　　实际上，CRM不仅是技术，它更是一种以现代技术为基础的新管理思想和新管理方式。它以客户为中心，通过了解和迎合客户需求来实现组织收益最优化、增加股东价值。CRM的根本来源也不是技术进步，而是营销管理演变的自然结果，在发达国家的市场竞争中，企业经营者发现传统的以4P为核心的由市场部门实现的营销方法越来越无法实现营销的目标。客户关系管理的方法在注重4P关键要素的同时，反映出在营销体系中各种交叉功能的组合，其重点在于赢得客户。这样，营销管理的重点从“客户需求”进一步转移到“客户保持”，并确保企业把合适的时间、资金和管理资源直接集中在这两个关键任务上。

 　　为了成功实施CRM，企业应将CRM看做将注意力从“生产”转移到“客户服务”上来的一次机会，这需要企业站在优化客户关系的立场上对业务流程进行一次评价检查，优化改造，即重视人员的配合和训练——不是使用软件系统的训练，而是改变传统的“以产品为中心”的思想，树立“以客户为中心”的理念，同时改造企业内部的业务流程——改变“以产品为中心”的传统流程导向，塑造“以客户为中心”的新型导向。如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的CRM软件也是枉然。

　　二．认为中小企业难以承担客户关系管理的费用，不宜实施      

 　　由于CRM首先是在一些大企业中引入实施并获得成功的，实施费用动辄数十万、百万，甚至千万，从而使许多人产生了一种错误的认识：实施CRM费用昂贵，中小企业无力支付。

 　　事实上，CRM并非大企业的专利，中小企业也有能力实施CRM。从广义上说，每家企业都可以实施CRM，区别仅在于实施效果的优劣。如果想要获得好的效果，重点必须落在策略、人员和流程上，软件只是其中的一环，就一家一般规模的中小企业而言，即使需要实施CRM的软件，所付出的基本价格也不会不高；在绝大部分情况，如果做到好的策略+好的人员(指经过必要培训的员工)+好的流程+简单软件，那么一般中小企业同样可以实施很“了不起”的CRM。如果从狭义上说，即中小企业实施CRM的主要费用支出在CRM软件及其实施上，那么中小企业能否负担得起呢?在欧美已经兴起不少ASP (Application Service Provider，应用服务供货商)模式的 CRM，ASP最初就是针对中小企业发展起来的，主要是为了解决中小企业普遍存在的资金困难和渴望信息化管理这一矛盾，通过直接租用ASP的计算机及软件系统实施信息管理，既可以节省一笔用于IT产品、技术购买和维护运行的资金，又能使中小企业利用信息化增强自身实力。ASP虽然功能有限，但是价廉物美、起动快、维护费用低，只付合理月租费，不需要企业雇用专业的IT人员，而且终端使用者易学易上手。目前ASP己在中国逐渐兴起。另外，中小企业办公软件泰斗——微软公司也已进军CRM市场，加上各大CRM软件商，也开始虎视中小企业 CRM市场，针对中小企业的CRM应用软件系统必然是广大中小企业所能承受的，可以预见，今后广大中小企业将占有CRM软件市场的重要份额。

　　三．对客户关系管理的投资回报期望存在偏差
　　目前，一些企业无法正确评价CRM系统的真实价值，要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施CRM来解决；要么认为CRM是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都把实施CRM的投资回报极端化了。

　　CRM是在市场竞争日益激烈、消费者需求日益个性化的情形下应运而生的，它主要是为了帮助企业充分利用客户资源，通过与客户的互动交流不断提高客户的满意度，从中谋求企业的最大利润，通过实施CRM企业可以实现从“产品中心”向“客户中心”的转变，从而使企业的产品或服务更加人性化，更加贴近市场需求，所以CRM力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题——市场问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。

　　CRM的投资回报率到底有多大呢?2002年6月 5日美国佛罗里达州奥兰多讯一SAP公司(NYSE： SAP发布的三份独立的个案研究报告(报告作者是独立的ROIReport公司)称，Brother International公司的投资回报率是124%，Canada Post公司是26%，Swarovski的子公司Tyrolitand是83%。在我国确实存在许多企业实施CRM效果不明显的情况，主要原因如下：①用错方法，抓不着关键。由于不少企业步人了第一个误区，把主要的资源集中在软件系统方面，而忽略了整体策略、人员培训和流程改造；②没有设定度量CRM实施效果的量化对比指标，因而只能是凭借个人的主观判断来确定CRM投资回报率的高低；③缺乏前瞻性的战略考虑，就是说，没有考虑企业不实施CRM的机会成本。如将这一因素考虑进来，CRM的投资回报应是：实施CRM所带来的回报十不实施CRM的机会成本—实施CRM的实际成本。

　　四．认为客户关系管理是营销人员的事情

 　　许多人认为客户关系管理是以客户为核心的营销管理创新，所以理所当然地应由营销部门或客户服务部门负责实施，甚至有人从客户关系管理的技术基础出发，认为应由技术部门负责，这些认识都不全面，正确答案是全体员工都要对CRM负责任，因为CRM系统的最终目标是吸引并留住对企业有价值的客户。要做到这一点，只有不断提供令客户满意的产品或服务，而优质的产品或服务需要企业的所有员工共同努力，所以企业的每一个员工都对CRM的成功负有一定的责任，只是责任大小不同而已。

　　另一方面，如果所有人都负同样的责任就等于没有人负责，必然会弱化责任意识，所以必须要有决策者或决策机构对CRM的成功负主要责任。由于 CRM的最高层次是企业的经营战略，那么，最合适制订这一经营战略的企业领导人或最高领导层就责无旁贷地对CRM的成功负有不可推卸的责任。欧美的调查报告显示，CRM实施失败的最大原因是缺乏最高领导层的支持。2001年5月在美国得克萨斯州召开了全球顶尖的CRM专家小组会议，会议的结论之一是：要使CRM项目成功，就要直接影响并教育首席执行官及其副手(因为不少大企业的首席执行官副手，都是企业事务的实际决策者，而首席执行官则扮演企业财务总监及公关一把手的角色)。

　　所以客户关系管理的成功实施首先需要企业的最高领导者给予高度关注，缺乏他们的支持，CRM项目在开始就注定要失败。其次，需要全体员工达成共识，齐心协力。简言之，在CRM的决策阶段要自上而下地推动，在具体实施阶段则要形成一种全员参与的自下而上的推动力。

　　五．认为客户关系管理就是“一对一营销”

　　许多介绍CRM的文章或书籍都认为，CRM的功能或目标是要实现“一对一营销”，甚至认为“一对一营销”是客户关系管理的核心，这是对CRM的又一误解。

　　“一对一营销”首先由Don Peppers和Martha Rcgers提出，它的实现包含四个要素：①确定企业的目标客户群；②根据顾客需要和他们对企业的价值细分客户群；③与消费者建立一种相互学习的互动关系；④将产品、服务和信息个性化、客户化。客户关系管理的关键在于它不仅要对企业的客户进行细分，而且要识别出企业的核心客户和客户价值，建立企业客户的金字塔，对处于金字塔不同级别的客户群采用不同的营销策略，并认为有相当比例的客户是不会给企业带来利润的，所以“客户并非都是上帝”，企业应重点关注那些能够为企业带来利润的客户群体，对于那些不能给企业带来利润的客户群体则不是企业关注的重点，甚至根本不予以关注。显然“一对一营销”实际上是客户关系管理达到目标的一种方法，我们可以把“一对一营销”看成是客户关系管理，但是客户关系管理并不就是“一对一营销”，客户关系管理具有更宽广的范围和更深刻的意义。

　　六．对客户关系管理与企业资源计划管理(ERP)的关系认识不清

 　　自动化技术和互联网技术推动着企业信息化的不断发展，ERP的出现，把企业信息化的热浪推向了新的高潮，ERP几乎成了企业信息化的代名词。于是不少人认为，企业信息化就是ERP，客户关系管理 (CRM)只是企业信息化的一个方面，这是目前普遍存在的对CRM认识的又一误区。事实上，CRM并不等于ERP的一部分。首先从概念上来看，ERP是指以现代信息技术为基础，从企业的销售、生产、采购、物流等环节，对企业内部资源如人力、设备、资金等进行有效控制和管理，从而实现企业内部的制造活动和供应商的制造资源的有效整合，形成企业一个完整的供应链，其核心管理思想主要体现在三个方面：①实现对整个供应链资源进行协调管理；②实现精益生产、敏捷制造和同步工程；③做到事先计划与事前控制。目前关于CRM的定义有很多，在国内处于领先地位的CRM供应商TurboCRRM认为：全球性产品过剩及产品同质化，使影响业务发展的主导因素从产品价值转向客户需求，客户成为促进企业发展的核心资源，客户关系是围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。客户关系管理的核心通过对客户关系信息的管理，来反映客户的价值变化，因为客户价值包括既成价值、潜在价值和模型价值，只有了解不同价值客户的状态，才能满足客户的个性化需求，从而提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值的持续贡献，全面提升企业盈利能力。其次，从管理应用的侧重点来看，ERP重点解决的是企业内部的资源整合和业务管理问题，而CRM则侧重于企业对客户资源的有效发掘和利用； ERP可以提高企业整体的运行效率，是保障客户需求得到最大满足的有力后勤保障系统，而CRM则使企业更加贴近和了解客户，是企业参与市场竞争的前沿阵地。可见，CRM与ERP各有侧重点，CRM更偏重于企业的前端营销能力，对外强化客户关系；ERP则侧重于企业的后端整合，对内加强资源管理。两者相辅相成，不能混为一谈。

　　七．客户关系管理对象的认识误区

　　许多引入CRM的企业主要用它来进行有关客户的数据管理，CRM几乎变成了单纯的数据库应用。其实，数据库只是帮助我们更有效地管理客户关系的工具，客户关系管理必须以一定数据库为基础，但数据库应用本身并不就是CRM。

 
作者：广东省社会科学院 王 军　来源：《经济管理——新管理》2004年第4期